Σκούφιας: Χρειάζεται υπευθυνότητα για το κοινωνικό και περιβαλλοντικό αποτύπωμα του ενεργειακού κλάδου – Case study ρεαλιστικής πολιτικής η Ελλάδα

Ως case-study ρεαλιστικής πολιτικής προοπτικής για το πώς μπορεί η ενεργειακή πολιτική να προσανατολιστεί στην κατεύθυνση της αντιμετώπισης των σύνθετων παγκόσμιων προκλήσεων αναδεικνύει την Ελλάδα ο πρόεδρος της ΕΔΕΥΕΠ κ. Ρ. Σκούφιας, σε συνέντευξη που παραχώρησε στο Boyden.

Ο κ. Σκούφιας εστιάζει στις προσπάθειες της Ελλάδας να αναζωογονήσει τις έρευνες για φυσικό αέριο στην ανοικτή θάλασσα με παγκόσμιους επενδυτές σε συνδυασμό με την επέκταση των δραστηριοτήτων της ΕΔΕΥΕΠ στις ΑΠΕ, τις τεχνολογίες και υποδομές CCS κ.λπ., με στόχο τη διαμόρφωση συνεργειών για την επιτάχυνση της βιώσιμης μετάβασης. 

Στο επίκεντρο της συνέντευξης τίθεται η προσαρμοστικότητα που πρέπει να επιδεικνύουν οι επιχειρηματικές ηγεσίες στις προκλήσεις της βιωσιμότητας, τις ραγδαίες εξελίξεις στην Τεχνητή Νοημοσύνη και τους γεωπολιτικούς κινδύνους. Σε αυτά τα πλαίσια, ο κ. Σκούφιας επισημαίνει ότι οι τομείς της ενέργειας, των εξορύξεων και των υποδομών έχουν μεγάλο περιβαλλοντικό και κοινωνικό αποτύπωμα, γεγονός που επιβάλλει τη συνεργασία για την οικοδόμηση σχέσεων εμπιστοσύνης με τα ενδιαφερόμενα μέρη που ανησυχούν για τυχόν αρνητικές επιπτώσεις, ώστε να διασφαλίζεται η υπευθυνότητα και το θετικό πρόσημο του αποτυπώματος αυτού.

Η συνέντευξη του κ. Σκούφια εντάσσεται σε σειρά συνεντεύξεων του Boyden με κορυφαία επιχειρηματικά στελέχη από όλο τον κόσμο για βασικά ζητήματα οργανωσιακής στρατηγικής, ηγεσίας και ταλέντου, σε συνέχεια της διεθνούς έρευνας με τίτλο “Boyden Global Executive Survey 2023: Exploring adaptivity through strategy and talent”. 

Αναλυτικά, η συνέντευξη του κ. Σκούφια έχει ως εξής:

-Με τις ανησυχίες για τη βιωσιμότητα, τις ραγδαίες εξελίξεις στην Τεχνητή Νοημοσύνη και τον γεωπολιτικό κίνδυνο, πώς επηρεάζει η προσαρμοστικότητα την ηγεσία σήμερα;

-Επηρεάζει τους ηγέτες με πολλούς τρόπους και σε κάθε επίπεδο. Η προσαρμοστική ικανότητα ενός οργανισμού αποτελεί θεμέλιο προόδου. Ο κόσμος αντιμετωπίζει μια σειρά από σύνθετες εξελίξεις και προκλήσεις και οι επιχειρήσεις αναμένεται να αναλάβουν σημαντικό ρόλο στην αντιμετώπιση αυτών με υπεύθυνο τρόπο. Οι λεπτομέρειες φυσικά θα διαφέρουν μεταξύ των οργανισμών σε διαφορετικούς τομείς και μέρη του κόσμου, αλλά ένα κοινό χαρακτηριστικό είναι ότι θα απαιτήσει αυξημένη ενσυναίσθηση και προσαρμοστική ικανότητα.

Σε γενικές γραμμές, οι επιχειρήσεις πρέπει να γίνουν πιο καινοτόμες και προνοητικές στον τρόπο με τον οποίο εμπλέκονται οι κυβερνήσεις, οι επενδυτές και η κοινωνία των πολιτών. Αυτή η εμπλοκή πρέπει να βασίζεται σε προτάσεις αξίας με τη δύναμη να βρίσκουν απήχηση σε ένα ευρύ φάσμα ενδιαφερομένων, αγγίζοντας όχι μόνο οικονομικές αλλά και περιβαλλοντικές, πολιτικές, κοινωνικές και πολιτιστικές πτυχές. Για να δημιουργήσουμε τέτοιες λεπτές προτάσεις αξίας,
χρειαζόμαστε προσαρμοστικούς ηγέτες ικανούς για πλευρική σκέψη και με την ικανότητα να εκτιμούν την ψυχολογία των ενδιαφερομένων.

Ως ο απόλυτος θεματοφύλακας της στρατηγικής, το διοικητικό συμβούλιο παίζει κρίσιμο ρόλο εδώ.

Όχι μόνο για να ηγηθεί της αλλαγής, αλλά και για να ηγηθεί με το παράδειγμά του. Η προσαρμογή σε αυτές τις βαθιές εξωτερικές αλλαγές θα πρέπει να αντικατοπτρίζεται στη σύνθεση του διοικητικού συμβουλίου και στα προφίλ των μελών του. Πρόκειται για την ύπαρξη των κατάλληλων ανθρώπων στους σωστούς ρόλους την κατάλληλη στιγμή. Όχι απαραίτητα διαταράσσοντας ό,τι ήδη υπάρχει, αλλά συμπληρώνοντας τις παραδοσιακές δεξιότητες των διοικητικών συμβουλίων.
Πάρτε εμένα ως παράδειγμα. Δεν είμαι το τυπικό άτομο για να προεδρεύω σε τομείς πετρελαίου και φυσικού αερίου. Δεν είμαι μηχανικός ή από λειτουργικό κλάδο, είμαι δικηγόρος με εξειδίκευση στο διεθνές και ευρωπαϊκό δίκαιο. Ξεκίνησα την καριέρα μου πριν από 25 χρόνια διαχειριζόμενος κυβερνητικές και εταιρικές υποθέσεις για την BP, πρώτα στην Ευρώπη και στη συνέχεια σε πιο περίπλοκα μέρη του κόσμου. Στη συνέχεια μεταπήδησα στον χώρο του Διευθύνοντος Συμβούλου και ηγήθηκα υποδομών με σύνθετες πολιτικές, κοινωνικές και περιβαλλοντικές επιπτώσεις. Σήμερα, αξιοποιώ αυτό το διεπιστημονικό υπόβαθρο όταν συμβουλεύω διαφορετικούς οργανισμούς ή ηγούμαι του διοικητικού μας συμβουλίου για να υποστηρίξω με τον καλύτερο τρόπο τον Διευθύνοντα Σύμβουλό μας. Από πολλές απόψεις, βλέπω τον εαυτό μου ως «διερμηνέα». Η δουλειά μου είναι να βλέπω πίσω από τη γωνία για να εντοπίζω τάσεις, ευκαιρίες και κινδύνους και να μεταφράζω τι σημαίνουν για το διοικητικό συμβούλιο και την εκτελεστική εξουσία, καθώς και για τη σχέση μεταξύ της εταιρείας και των εξωτερικών ενδιαφερόμενων μερών. Στόχος είναι να χαράξουμε την καλύτερη στρατηγική πορεία για την επίτευξη των επιχειρηματικών μας στόχων, με τρόπο που να αναγνωρίζει και να σέβεται τις πραγματικότητες και τις προτεραιότητες αυτής της μεγάλης και ποικιλόμορφης ομάδας ενδιαφερόμενων μερών.

-Θα μπορούσατε να μας πείτε περισσότερα για τις προτάσεις αξίας;

-Δεν λειτουργούμε στο κενό. Ειδικά οι τομείς με τους οποίους ασχολούμαι, η ενέργεια, η εξόρυξη και οι υποδομές, έχουν μεγάλο περιβαλλοντικό και κοινωνικό αποτύπωμα που επηρεάζει την καθημερινή ζωή των ανθρώπων. Πρέπει να δημιουργήσουμε και να διατυπώσουμε προτάσεις αξίας που να αποδεικνύουν πώς αυτό το αποτύπωμα, συνολικά, θα είναι θετικό για τα ενδιαφερόμενα μέρη μας. Και πρέπει να οικοδομήσουμε εμπιστοσύνη ότι θα ενεργήσουμε υπεύθυνα όταν οι άνθρωποι ανησυχούν για τις αρνητικές επιπτώσεις.

Ενώ οι μηχανικοί απολαμβάνουν να αποσυναρμολογούν μηχανήματα, εγώ απολαμβάνω να αποσυναρμολογώ ανθρώπινα συστήματα και αντιλήψεις. Στο τέλος της ημέρας, η επιτυχία ή η αποτυχία τείνει να εξαρτάται από τους ανθρώπους. Ένα σημαντικό μέρος αυτού που κάνω είναι να καταλάβω πώς να εμπλέξω τους ανθρώπους - να επηρεάσω αλλά και να διαβεβαιώσω. Μερικές φορές χρειαζόμαστε ανθρώπους να δράσουν. άλλες φορές χρειαζόμαστε να σταματήσουν. Αυτό που είναι σημαντικό είναι να φτάσουμε όλοι στο ίδιο σημείο, αλλά δεν χρειάζεται να φτάσουμε όλοι εκεί για τους ίδιους λόγους ή έχοντας φτάσει στο ίδιο μονοπάτι. Κάθε φορά που ξεκινάτε μια μεγάλη βιομηχανική προσπάθεια, είναι σημαντικό να δημιουργήσετε «πολιτική και κοινωνική άδεια» μεταξύ των ενδιαφερόμενων μερών, συμπεριλαμβανομένων των κυβερνήσεων υποδοχής και των επηρεαζόμενων κοινοτήτων. Ωστόσο, η έγκριση και η υποστήριξη από αυτούς τους εκλογείς είναι απίθανο να βασίζονται στις ίδιες εμπορικές ή λειτουργικές προτεραιότητες με τις οποίες αξιολογούμαστε, αλλά θα είναι συγκεκριμένες για την κοινωνική, πολιτιστική ή οικονομική τους πραγματικότητα.

Για να δημιουργήσουμε μια πρόταση αξίας που να βρίσκει απήχηση σε αυτά τα εξωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη, πρέπει επομένως να είμαστε πρόθυμοι να επενδύσουμε τους εαυτούς μας, τον χρόνο μας και τους οργανωτικούς μας πόρους για να κατανοήσουμε σε βάθος την πραγματικότητα και τις προτεραιότητές τους. Γι' αυτό η ενσυναίσθηση είναι σημαντική.

Ως κλάδος, δεν ήμασταν πάντα πολύ καλοί σε αυτό. Όταν είσαι τόσο μεγάλος και ισχυρός όσο πολλές εταιρείες στον τομέα της ενέργειας, της εξόρυξης και του πετρελαίου και φυσικού αερίου, μπορεί να έχεις την ιδέα ότι δεν χρειάζεται να ακούσεις. Αυτό είναι ένα μοιραίο λάθος. Πολλές μελέτες και παρούσες μελέτες περιπτώσεων δείχνουν ότι ένας πρωταρχικός κίνδυνος εκτέλεσης έγκειται στην αποτυχία σωστής διαχείρισης αυτών των σχέσεων με τα ενδιαφερόμενα μέρη. Όταν συμβουλεύω εταιρείες που έχουν αντιμετωπίσει προβλήματα, συχνά διαπιστώνω ότι οι προτάσεις αξίας τους είναι «εσωστρεφείς». Εστιάζουν σε αυτό για το οποίο είναι περήφανοι και στις δικές τους προτεραιότητες, αντί για το πώς μπορούν να συμβάλουν σε αυτό για το οποίο είναι περήφανοι οι άλλοι και τι αποτελεί τις δικές τους προτεραιότητες.

Όταν ανέλαβα τον Διαδριατικό Αγωγό Φυσικού Αερίου στην Ελλάδα, συνεργαζόμενος με την ηγετική μου ομάδα και το διοικητικό μου συμβούλιο, και στη συνέχεια με την κυβέρνηση και τις τοπικές κοινότητες, για να μεταμορφώσουμε τον τρόπο που προσεγγίσαμε ολόκληρη αυτή τη διατύπωση αξιών, η οποία ήταν ένας κρίσιμος παράγοντας επιτυχίας. Τελικά μετέτρεψε χρόνια αντιπολίτευσης σε άνευ προηγουμένου υποστήριξη από πολιτικούς ηγέτες και τοπικές κοινότητες και έθεσε τα θεμέλια για συνεργασία που συνεχίζεται μέχρι σήμερα.

Υπάρχει τόσο τέχνη όσο και επιστήμη σε αυτή τη διαδικασία, και πολλά εργαλεία που βοηθούν στην καθοδήγηση. Για παράδειγμα, ένα τέτοιο εργαλείο που ανακάλυψα νωρίς στην καριέρα μου ήταν το μοντέλο Hofstede, το 6-D Μοντέλο Εθνικού Πολιτισμού. Αποτέλεσε ένα εξαιρετικό σημείο αγκύρωσης όταν έρχομαι αντιμέτωπος με διαφορετικούς πολιτισμούς εκτός Ευρώπης, στην Ασία, τη Νότια Αμερική και την Αφρική. Συνεργάζομαι επίσης εκτενώς με εξωτερικούς συμβούλους και χρησιμοποιώ δημοσκοπήσεις και ομάδες εστίασης για να διασφαλίσω ότι έχουμε τις απαραίτητες γνώσεις και την αξιοποιήσιμη πληροφορία που απαιτείται για την ανάπτυξη αποτελεσματικής στρατηγικής.

-Μήπως η πόλωση οδηγεί στην ανάγκη προσαρμογής;

-Νομίζω ότι η πόλωση επιταχύνει την υλοποίηση της ανάγκης προσαρμογής. Όπως είπε ο Δαρβίνος, η προσαρμογή είναι κρίσιμη για την επιβίωση. Η πρόκληση δεν είναι να το κατανοήσουμε αυτό, διανοητικά μιλώντας. Η έρευνά σας δείχνει ότι οι περισσότεροι ηγέτες συμφωνούν στην ανάγκη προσαρμογής και συμπλήρωσης του οργανισμού τους με νέες δεξιότητες και εμπειρία. Αλλά αναλαμβάνουν δράση;

Τα τελευταία πέντε χρόνια, ο κλάδος της αναζήτησης στελεχών βρίσκεται στην πρώτη γραμμή της προώθησης της ηγετικής σκέψης σχετικά με το πώς θα μοιάζουν οι «ηγέτες του μέλλοντος». Συγκεκριμένα, προωθεί τη σκέψη για το πώς η εταιρική διπλωματία θα παίξει πολύ μεγαλύτερο ρόλο στην ικανότητα των οργανισμών να διαχειρίζονται αυτές τις προκλήσεις. Αλλά εξακολουθώ να πιστεύω ότι υπάρχει ακόμα ένα χάσμα μεταξύ αυτής της πρωτοποριακής σκέψης και της πραγματικότητας. Οι περισσότεροι οργανισμοί επιστρέφουν στο παλιό προφίλ του υποβάθρου των CEO και CFO όταν αναζητούν NEDs. Νομίζω ότι μια ανταγωνιστική ευκαιρία για τον κλάδο της αναζήτησης στελεχών θα είναι να βρει εκείνους τους ηγέτες που έχουν την εμπειρία στη διαχείριση αυτών των νέων δυναμικών ESG, πολιτικής και ενδιαφερόμενων μερών, και μπορούν να το συνδυάσουν αυτό με μια μεγαλύτερη ικανότητα να μεταφράσουν αυτό που σημαίνει όλα αυτά στο επιχειρηματικό πλαίσιο.

Πάρτε για παράδειγμα το ESG: όλοι αναγνωρίζουν ότι το ESG έχει αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο οι εταιρείες πρέπει να σκέφτονται τον τρόπο με τον οποίο διαχειρίζονται τις περιβαλλοντικές και κοινωνικές επιπτώσεις, αλλά πώς προσαρμόζεται και μεταφράζεται αυτό στην καθημερινή επιχειρηματική πραγματικότητα; Οι έρευνες δείχνουν ότι τα τρία τέταρτα των ανώτερων στελεχών εξακολουθούν να μην είναι σίγουροι για το πώς να αντιμετωπίσουν αυτήν την πρόκληση και αν διαθέτουν τις σωστές στρατηγικές και πόρους. Πολλοί οργανισμοί έχουν προσθέσει νέους ρόλους C-suite για να καλύψουν αυτό το κενό. Αυτό είναι υπέροχο, αλλά συχνά απογοητεύομαι που αυτό έχει επίσης οδηγήσει σε τριβές και αναντιστοιχίες προσδοκιών όταν όσοι αναλαμβάνουν αυτούς τους ρόλους δεν έχουν την εμπορική ή επιχειρησιακή εμπειρία που θα τους επέτρεπε να κατανοήσουν το βαρύ βάρος των αποτελεσμάτων και ζημιών που βαρύνει τους ώμους ενός Διευθύνοντος Συμβούλου ή τις προκλήσεις διακυβέρνησης που αντιμετωπίζει ένα διοικητικό συμβούλιο.

Δεν είναι εύκολο να εκτιμήσεις αυτό το βάρος εκτός αν έχεις εμπειρία, ιδανικά έχοντας καθίσει σε αυτές τις καρέκλες. Αυτό είναι ένα πιθανό σημείο αποτυχίας και ένας τομέας όπου πιστεύω ότι η καθοδήγηση, η εκπαίδευση και η ανάπτυξη μπορούν να διαδραματίσουν σημαντικό ρόλο. Εκτός αν όσοι κατέχουν αυτούς τους νέους ρόλους μπορούν να εκφράσουν την αξία που προσφέρουν στους συναδέλφους τους στο διοικητικό συμβούλιο ή στο C-suite, θα υποβιβαστούν στο περιθώριο.

-Από την εμπειρία σας, πώς αλλάζει η σχέση μεταξύ του διοικητικού συμβουλίου και της εκτελεστικής εξουσίας;

-Διαφέρει μεταξύ των τομέων, αλλά γενικά η ιδέα του διοικητικού συμβουλίου που λειτουργεί σε υψηλό επίπεδο και ελέγχει μία φορά το τρίμηνο έχει ξεφύγει από τη μόδα. Αν δεχτούμε την υπόθεση ότι οι επιχειρήσεις πρέπει να υποβληθούν σε αναπροσαρμογή για να παραμείνουν σχετικές και επιτυχημένες σε ένα μεταβαλλόμενο εξωτερικό τοπίο, πρέπει επίσης να σκεφτούμε με διαφορετικούς όρους για το πώς να χαράξουμε στρατηγική και να πλοηγηθούμε σε αυτό το τοπίο. Αυτό επηρεάζει τη δυναμική μεταξύ του διοικητικού συμβουλίου και της εκτελεστικής εξουσίας. Ο Διευθύνων Σύμβουλος είναι η πιο ορατή διεπαφή με τον εξωτερικό κόσμο, επομένως όλο και περισσότερο οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι θα αξιολογούνται με βάση την ικανότητά τους να προβλέπουν και να προσαρμόζονται σε νέους κινδύνους και να διατυπώνουν προτάσεις αξίας σε διαφορετικά ενδιαφερόμενα μέρη - δεξιότητες που υπερβαίνουν τα τυπικά οικονομικά και λειτουργικά κριτήρια που εφαρμόζουμε παραδοσιακά. Βλέπω στενότερη συνεργασία μεταξύ διοικητικών συμβουλίων και Διευθυνόντων Συμβούλων.

Αυτό που κάνει αυτή την περίοδο τόσο συναρπαστική είναι ότι η ηγεσία εξαρτάται λιγότερο από την κατοχή τεράστιων πόρων και περισσότερο από την κατοχή της σωστής νοοτροπίας. Ιστορικά, οι μικρότερες εταιρείες δεν μπορούν να ανταγωνιστούν τις μεγάλες εταιρείες επειδή διαθέτουν πολύ περισσότερους πόρους, αλλά σήμερα, μια μικρότερη εταιρεία που διαχειρίζεται καλύτερα αυτήν την εξωτερική διεπαφή, που δημιουργεί πιο ισχυρές προτάσεις αξίας για τα ενδιαφερόμενα μέρη και που συναλλάσσεται με πιο έξυπνους τρόπους με κυβερνήσεις και επενδυτές, μπορεί να κλέψει επιχειρήσεις και μερίδιο αγοράς με διαφορετικούς τρόπους από ό,τι αν ανταγωνιζόμασταν με βάση τυπικές παραμέτρους. Όλα εξαρτώνται από το παιχνίδι και οι μικρότεροι οργανισμοί μπορεί ακόμη και να έχουν ένα πλεονέκτημα, καθώς μπορούν να είναι πιο ευέλικτοι και να κινούνται πιο γρήγορα.

-Η «καινοτομία» είναι ο κορυφαίος μοχλός ανάπτυξης στην έρευνά μας και η «έλλειψη καινοτομίας» ένας κορυφαίος εσωτερικός κίνδυνος. Πώς συμβιβάζονται αυτά;

-Νομίζω ότι αυτό είναι ένα τέλειο παράδειγμα που αποδεικνύει ότι οι ηγέτες συνειδητοποιούν ότι βρισκόμαστε σε μια περίοδο μεταβαλλόμενων παραδειγμάτων. Υποδηλώνει ότι οι οργανισμοί αναγνωρίζουν ότι η καινοτομία και η διαφορετική διαχείριση των πραγμάτων είναι μια ευκαιρία και το κλειδί για την επιτυχία και την ανάπτυξη, αλλά και ότι φοβούνται ότι δεν θα πετύχουν, επομένως είναι ένα ρίσκο.

Και μετά υπάρχει η καινοτομία με την τεχνική έννοια. Αυτός είναι ένας τομέας όπου πρέπει να αναβαθμίσουμε το παιχνίδι στη συλλογική Δύση. Η Κίνα και η Ινδία έχουν πληθυσμό δισεκατομμυρίων και η Κίνα, ειδικότερα, έχει δει εκπληκτική ανάπτυξη και ανάπτυξη τις τελευταίες δεκαετίες. Οι ΗΠΑ εξακολουθούν να αντιπροσωπεύουν τις μεγαλύτερες επενδύσεις παγκοσμίως όσον αφορά την Έρευνα και Ανάπτυξη (Ε&Α), αλλά η Κίνα καλύπτει το χαμένο έδαφος και έχει ηγετικό ρόλο, για παράδειγμα, στα ορυκτά σπάνιων γαιών και στην επεξεργασία ορυκτών που είναι κρίσιμη για μια επιτυχημένη ενεργειακή μετάβαση. Αν θέλουμε να διατηρήσουμε την παγκόσμια ηγεσία και να προσελκύσουμε τα καλύτερα και πιο καινοτόμα παγκόσμια ταλέντα, πρέπει να αναβαθμίσουμε το παιχνίδι.

-Πώς μπορούμε, λοιπόν, να ανταγωνιστούμε;

-Εξακολουθώ να πιστεύω ότι τα συνδυασμένα πολιτικά, εκπαιδευτικά και οικονομικά μας συστήματα στη Δύση είναι τα καλύτερα στον κόσμο για να απελευθερώσουν την καινοτομία, και αυτό είναι που φέρνουμε στο τραπέζι για την οικονομική ανάπτυξη. Η περίοδος που έρχεται προμηνύει σύνθετες δυναμικές. Αφενός, θα υπάρξει ισχυρός παγκόσμιος ανταγωνισμός και ταυτόχρονα χρειαζόμαστε παγκόσμια συνεργασία για να αντιμετωπίσουμε προκλήσεις όπως η κλιματική αλλαγή.

Για να παραμείνουμε ανταγωνιστικοί, πρέπει να εισαγάγουμε μια πιο ρεαλιστική πολιτική προοπτική για το πώς να αντιμετωπίσουμε αυτές τις σύνθετες παγκόσμιες προκλήσεις. Ως Ευρωπαίος, Σκανδιναβός, είμαι περήφανος για το γεγονός ότι έχουμε λάβει μια ισχυρή θέση σχετικά με τη βιωσιμότητα και την πράσινη ατζέντα. Υποστηρίζω 100% αυτό και έχω μικρά παιδιά που θα κληρονομήσουν ό,τι αφήνουμε πίσω μας. Αλλά ανησυχώ ολοένα και περισσότερο για το πώς εξελίσσεται ο διάλογος. Σκεπτόμενοι συγκεκριμένα τη μετάβαση σε ένα πιο βιώσιμο ενεργειακό σύστημα, δεν πρέπει να χάσουμε από τα μάτια μας τον πρωταρχικό στόχο, αλλά πρέπει να προσαρμόσουμε τον τρόπο σκέψης μας για το πώς να φτάσουμε εκεί ταχύτερα και χωρίς να θέσουμε σε κίνδυνο άλλα θεμελιώδη στοιχεία. Πρέπει να εξισορροπήσουμε τη βιωσιμότητα της ενέργειας, την προσιτή τιμή της ενέργειας και την ενεργειακή ασφάλεια. Υπάρχει μια αποσύνδεση σήμερα μεταξύ του πολιτικού τοπίου, των εμπορικών πραγματικοτήτων και της δημόσιας αντίληψης. Αυτό οδηγεί σε μια αρνητική αντίδραση με αυξανόμενη πόλωση γύρω από την κλιματική αλλαγή και μειωμένη δημόσια υποστήριξη, σε μια εποχή που δεν μπορούμε να αφήσουμε τα μάτια μας αδιάφορα.

Η παγκόσμια αύξηση του πληθυσμού δεν θα είναι στην Ευρώπη αλλά στην Ασία και την Αφρική, επομένως υπάρχει ένα όριο σε αυτό που μπορεί να επιτευχθεί με την συμπίεση αυτών των επιπλέον λίγων ποσοστών των μειούμενων αποδόσεων στην Ευρώπη. Η πραγματική πρόκληση είναι πώς να καινοτομήσουμε και να αναπτύξουμε λύσεις που μπορούν να καλύψουν την αυξανόμενη ανάγκη για ενέργεια εκτός Ευρώπης, χωρίς να διακυβεύσουμε την εναπομένουσα πίστωση άνθρακα του κόσμου. Χρειαζόμαστε ένα πλαίσιο πολιτικής που να επικεντρώνεται στην τόνωση της ευρωπαϊκής και της δυτικής βιομηχανίας να κάνουν περισσότερα, όχι να τις τιμωρεί να κάνουν λιγότερα. Ο Νόμος για τη Μείωση του Πληθωρισμού στις ΗΠΑ αποτελεί μια έντονη υπενθύμιση του πώς άλλοι έχουν προχωρήσει με επιθετικούς μηχανισμούς για να αντιμετωπίσουν αυτό και να υποστηρίξουν τη βιομηχανία τους.

Νομίζω ότι η Ελλάδα είναι ένα ευρωπαϊκό παράδειγμα για το πώς να συνδυάσουμε αυτή την πολυπλοκότητα. Από τότε που το νέο διοικητικό συμβούλιο ανέλαβε την ΕΔΕΥΕΠ το 2020, συνεργαστήκαμε με την κυβέρνηση για να αναζωογονήσουμε τον τομέα φυσικού αερίου της Ελλάδας, ο οποίος ήταν στάσιμος για πολλά χρόνια, και αυτό έχει πλέον οδηγήσει σε επτά νέες πρωτοβουλίες εξερεύνησης φυσικού αερίου στην ανοικτή θάλασσα με παγκόσμιους επενδυτές. Η Ελλάδα και η γειτονική περιοχή θα χρειαστούν πολύ φυσικό αέριο στο άμεσο μέλλον για να μεταβούν από τις ιστορικές αξίες στον άνθρακα και τη Ρωσία. Ταυτόχρονα, έχουμε επεκτείνει σημαντικά την εταιρεία στις ανανεώσιμες πηγές ενέργειας, την υπεράκτια αιολική ενέργεια, την απαλλαγή από τον άνθρακα, την CCUS και τις υποδομές – ακριβώς για να διασφαλίσουμε ότι έχουμε την εμβέλεια να δημιουργήσουμε μακροπρόθεσμες συνέργειες για να επιταχύνουμε τον ρυθμό προς μια πιο βιώσιμη μετάβαση. Είναι συναρπαστικό να συμμετέχω σε αυτό, ειδικά αν λάβουμε υπόψη ότι η Ελλάδα θεωρήθηκε το κακό παιδί της Ευρώπης όταν πήγα εκεί το 2011 για να ηγηθώ του Διαδριατικού Αγωγού. Σήμερα, αποτελεί παράδειγμα πραγματισμού και μάλιστα ηγείται προκλήσεων με μεγάλη περιφερειακή και παγκόσμια σημασία.

-Μεταξύ όλων των μοχλών που διαθέτουμε, μπορεί η αξιολόγηση του διοικητικού συμβουλίου να κάνει τη διαφορά;

-Ως Πρόεδρος, θα έλεγα απόλυτα ναι, είναι καλή πρακτική. Βρισκόμαστε σε μια περίοδο μεταβολών και γνωρίζουμε ότι πρέπει να προσαρμοστούμε, αλλά η αλλαγή είναι δύσκολη. Στην πραγματικότητα, η πιο δύσκολη πρόκληση δεν είναι απαραίτητα να συμφωνήσουμε για το πού πρέπει να φτάσουμε, αλλά από πού θα ξεκινήσουμε. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει δύσκολες συζητήσεις που απαιτούν ένα άβολο επίπεδο αυτογνωσίας, επομένως η εξωτερική υποστήριξη για να κάνουμε αυτές τις αξιολογήσεις και να διευκολύνουμε μια εποικοδομητική συζήτηση με αντικειμενικά στατιστικά στοιχεία και σημεία αναφοράς μπορεί να είναι εξαιρετικά πολύτιμη.

Όταν δημιουργούμε ή προπονούμε ομάδες ηγεσίας, είτε πρόκειται για διοικητικό συμβούλιο είτε για εκτελεστικό στέλεχος, είναι καθήκον μου ως Πρόεδρος να βοηθήσω στη δημιουργία μιας δυναμικής όπου εξισορροπώ το πλοίο με δεξιότητες που αλληλοσυμπληρώνονται. Επομένως, είναι μια καλή στιγμή να λάβω εξωτερική βοήθεια από κάποιον με φρέσκες και αμερόληπτες προοπτικές που μπορεί να έρθει και να πει αντικειμενικά: «αυτό που βλέπω είναι ότι είστε έτσι» και να παρουσιάσει έρευνα που να δείχνει ότι ο έξω κόσμος είναι «έτσι».

-Μια αδύναμη ομάδα ηγεσίας αποτελεί έναν από τους κορυφαίους εσωτερικούς κινδύνους στα ευρήματά μας. Πόσο δίκιο έχουν τα στελέχη να ανησυχούν;

-Νομίζω ότι πολλοί άνθρωποι αισθάνονται ανησυχία ή απειλή όταν αντιμετωπίζουν βαθιές αλλαγές. Θα αναρωτηθούν αν θα εξακολουθούν να είναι σχετικοί και πώς θα ενταχθούν σε ένα νέο πλαίσιο. Νομίζω ότι οι σύμβουλοι αναζήτησης έχουν να διαδραματίσουν σημαντικό ρόλο και από αυτή την άποψη - να βοηθήσουν τους οργανισμούς να αξιολογήσουν πώς θα μοιάζει το νέο τοπίο, πώς μπορούν να αξιοποιηθούν καλύτερα οι υπάρχοντες πόροι και ποιοι νέοι πόροι μπορεί να χρειαστούν. Νομίζω ότι οι οργανισμοί που θα αποδεχτούν αυτές τις προκλήσεις θα είναι πιο επιτυχημένοι στο μέλλον και αυτό θα πρέπει να ελαχιστοποιήσει τέτοιες ανησυχίες. Όλοι θα πρέπει να συμβάλουν. Δεν πρόκειται για την περιττή χρήση των παλιών δεξιοτήτων και πόρων, αλλά για την προσθήκη νέων για να γίνουν ακόμη πιο επιτυχημένοι και παραγωγικοί.